MAILAND — Cristina Scocchia ist keine gewöhnliche Frau — vor allem nicht in Italien. Industrie-Profis, die gearbeitet haben, mit Kiko ‚ s chief executive officer und hörte auf Ihre Analyse des Zustandes des beauty-business in Vorträgen und Gipfeltreffen, die wissen es auch. Ihre Unterschrift ruhigen Ton und Entschlossenheit gefälscht wurden während der 20 Jahre verbrachte Sie arbeiten an multinationalen Unternehmen, zunächst bei Procter & Gamble Co. — wo von 1997 bekleidete Positionen mit Zunehmender Verantwortung arbeiten auf etablierten und aufstrebenden Märkten, bis in der Rolle von Kosmetik international operations division leader — dann bei L ‚ Oréal Italia, wo Sie diente als ceo für vier Jahre. Im Jahr 2017, verließ Sie Ihre Komfort-zone beitreten Kiko SpA, die Muttergesellschaft der italienischen zugänglich Kosmetik-label Kiko Milano. Sie gelang Stefano Percassi, der Unternehmer, gründete die Marke im Jahr 1997 als eine einzelne Ecke in die geschichtsträchtige und hip-Fiorucci-flagship-Store in Mailand. Seit Ihrer Ankunft, hat das Unternehmen erhebliche Veränderungen erfahren: Der amerikanische arm der Marke in die Insolvenz, Anfang 2018, schließen fast alle seiner 29-retail-Standorten in den U. S;. das Unternehmen verkauft eine 33-Prozent-Beteiligung an private-equity-Fonds, Halbinsel, Hauptstadt, und Kiko getuscht eine Reihe von Partnerschaften mit internationalen e-commerce-Plattformen wie Amazon, Tmall Global, Nykaa, Myntra und Trendyol. Alles diente dem Zweck, die Rückkehr Kiko zu profitablem Wachstum, nach dem 2018-20 business-plan konzipiert von Scocchia und konzentriert sich auf drei wesentliche Treiber. Dazu gehören die Neudefinition von Kiko geografischen Fußabdruck, mit starken Investitionen in Märkte, bei denen hohe Tempo der Entwicklung in Asien, Indien und Mittlerer Osten; die Modernisierung von IT-Systemen und bei der Lieferkette und den ausbau des e-commerce-Plattform. Wenn das, was Scocchia säte in so kurzer Zeit erschien zu drastisch sein auf den ersten, die Ergebnisse nach einem Jahr hat es auf alle Fälle Wert. Im Jahr 2018, Kiko das Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) stieg um 37 Prozent auf 41,8 Millionen Euro gegenüber dem Vorjahr, während der Umsatz stabil bei 596 Millionen Euro trotz der Schließung von 13 Prozent des Unternehmens global-retail-Netzwerk. Kiko zählt mehr als 7.700 Mitarbeiter, 900 direct Filialen in 22 Ländern und eine e-commerce-Kanal portion 35 Ländern. „Ich Neige dazu, zu reden, Tatsachen, die, wenn Sie eintreten, ist es wichtig, zuerst zu liefern und dann zu sprechen,“ sagte Scocchia wenn Sie gefragt werden, ob Sie gesetzt hat, jegliche Umsatz-Ziele für die Zukunft. Dies deutet auf Ihre pragmatische Haltung und eine Demut, die sich bei einem ausführlichen interview in Percassi-Gruppe moderne Büros im Zentrum von Mailand. Hier Scocchia spricht darüber, was sich geändert hat, seit Sie beigetreten Kiko, was getan werden muss und wie es sich anfühlt, eine Frau in Ihrer Rolle in Italien. WWD: „Was, finden Sie, wenn Sie in die Firma eingetreten und was hat sich verändert, seit Ihrer Ankunft vor fast zwei Jahren? Cristina Scocchia: Kiko getan hat, durchaus eine wichtige Trendwende in den letzten zwei Jahren. Vor zwei Jahren, die company's finanzielle situation war ein Nebenprodukt der ein Wachstum, das war zu schnell, zu früh und oft beeinträchtigt die Rentabilität. Zur Stabilisierung dieser situation, die Refinanzierung, die Fokussierung auf profitables Wachstum und Optimierung von globalen Operationen trugen zu einer sehr harten, aber dennoch ziemlich erfolgreiche Reise. In den vergangenen 18 Monaten, hatten wir einen intensiven und raschen transformation und Reorganisation zur Steigerung der company's finanziellen und operativen Effizienz und zur Festlegung der Grundlagen für den relaunch dieses legendären italienischen Marke. Ich muss sagen, 2018 endete sehr gut, wir sind sehr stolz auf die Ergebnisse, weil wir geschlossen mit einem EBITDA von fast 42 Millionen Euro gegenüber 30 Millionen Euro im Vorjahr, also fast 40 Prozent erhöhen, und wir stabilisierten den Umsatz. Dies ist sehr wichtig für mich, weil wir uns stabilisiert es trotz Schließung von 13 Prozent unseres Filialnetzes. Also, wenn Sie in der Nähe 137 speichert und, trotz, dass Sie Ihren Umsatz fast leer ist, bedeutet es, dass der like-for-like-trend ist günstig und gesund. WWD: Lassen Sie uns die Adresse der Elefant im Raum sofort: Was läuft falsch in den USA, und wie hat sich die Strategie geändert und für diesen Markt? C. S.: ich denke, dass, wie ich bereits erwähnt habe, war unser Wachstum ein wenig zu schnell und zu früh und die expansion in die USA war ein Teil von Ihr. Wir haben einfach realisiert, dass sich die Marktbedingungen in den USA sind nicht in Einklang mit unserer Wachstumsstrategie. Wenn Sie entwickeln einen business-plan und eine Strategie, die Sie brauchen, um zu entscheiden, was Sie tun, sondern auch, was Sie nicht tun können. Strategie ist eine Wahl, also, was wir beschlossen haben, in den USA ist, die wir halten wollen, drei Ziegel-und-Mörtel speichert, von denen zwei sehr wichtige Flaggschiffe auf dem Times Square und in Miami. Sie sind auch eine marketing-Investition für uns, weil Sie in sehr wichtigen Positionen mit weltweite Anziehungskraft. Und dann wollen wir wachsen durch e-commerce: Wir drängen kiko.com aber wir haben auch eine Partnerschaft mit Amazon, und wir sind über die Ankündigung einer Partnerschaft mit einem anderen wichtigen US-Spieler zu steigern wir unsere online-Präsenz. WWD: Wurden ähnliche Maßnahmen an anderer Stelle? Wo hast du in der Nähe der 137 speichert? C. S.: Wir geschlossene Geschäfte vor allem in den USA, Großbritannien und Deutschland. Dies ist auch, wo die Allgemeine retail-situation ist das härteste ein für Marken wie die unsrigen. WWD: Das sind die drei umsatzstärksten Märkten für Sie im moment? C. S.: wir in der Regel nicht geben die Ergebnisse von Land zu Land, es gibt zu viel Konkurrenz bereits . Lassen Sie uns klar sein: Kiko ist im Kern ein europäischer player zu werden. Europa und insbesondere Südeuropa ist unsere Festung, aber mein Ziel ist es, verwandeln die regionale Schönheit Spieler in eine Globale. Dies ist, was wir tun, durch die Fokussierung auf den Nahen Osten und dem Fernen Osten. Mittlerer Osten und Asien-Pazifik sind die zwei Regionen, in denen wir wachsen wollen, und ich nenne Sie gerne Wetten. Wir wollen, da die Bevölkerung am schnellsten wächst, die Märkte sind sehr dynamisch, gibt es einen großen Anteil der Millennials, und die Kunden sind sehr viel vorwärts-suchen in diesen Regionen, so gibt es alle Zutaten, um Sie sehr Ansprechend für unser künftiges Wachstum. Wir haben bereits eine kleine Bilanz, weil wir sind in Hong Kong und in Indien, aber wir wollen Schritt ändern es, so dass wir beschlossen, dass in Asien werden wir wachsen über Distributoren, online-Plattformen und franchising. Nur um eine Vorstellung zu geben: im Jahr 2018 wir um 54 Prozent im Osten, einschließlich dem Nahen Osten und dem Fernen Osten. Wir starteten auf Tmall, die sehr erfolgreich war, da brachten wir dieses italienische Produkt und arbeitete mit uns eine echte Partnerschaft, die es startet in eine richtige Art und Weise für die chinesischen Verbraucher. Offenbar brach viele Rekorde, einschließlich des Verkaufs von etwa 3 Millionen renminbi in der ersten Stunde Singles' Tag. Wir erzielten hervorragenden Ergebnissen unsere Erwartungen übertroffen und dies ermutigte uns zu öffnen, die andere Marktplätze wie Nykaa und Myntra in Indien, Trendyol in der Türkei und viele mehr, die jetzt gestartet werden, die in den nächsten Monaten. WWD: Doch franchising ist neu für Sie. Warum jetzt? C. S.: Weil, wie ich schon sagte, ich glaube fest daran mein Ziel ist es, diese regionalen beauty-Spieler sich in eine Globale. Im moment sind wir in 22 Ländern mit 900 direkt betriebenen Geschäfte, aber die Welt ist viel größer als das, und der Schnellste und sicherste Weg, um neue Märkte zu erobern ist auch durch franchising. Dies bedeutet nicht, dass von nun an werden wir nur öffnen neuer Märkte durch Franchise, aber es ist eine der wichtigsten business-Modelle, die wir gewählt haben zu erweitern Global. Wir haben das erste Franchise-Geschäft in Israel haben wir im vergangenen Jahr eröffnete das erste Geschäft in der Nähe von Tel Aviv und wir öffnen ein weiteres in ein paar von Wochen. Aber Israel ist nur der erste Markt;Das Ziel ist, zwischen drei und vier deals in diesem Jahr. WWD: Was haben diese business Partner attraktiv finden, in Kiko? Was denkst du, was wirklich löst? C. S.: Kiko ist der italienische Geist übersetzt Schönheit. Italienische Marken haben das plus, differenzierende Faktor auf der globalen Szene, aber unser Punkt der Unterschied ist, dass wir eine italienische Marke zu einem erschwinglichen Preis, weil Sie zufällig haben viele labels, Luxus-und gehobenen Klasse. Dies eröffnet unserem Produkt um eine große population von möglichen Kunden. Die zweite Stärke der Marke ist, bieten wir eine Breite Palette von Produkten, Farben, Texturen, Attraktivität für Kunden weltweit, haben wir die innovation in unserem DNA. Wir haben eine unaufhaltsame Lust zu starten innovationalso in Bezug auf Kundenzufriedenheit, denn vergessen wir nicht, dass wir Händler sind, so dass der Kunde Erfahrung ist wirklich von größter Bedeutung für uns. WWD: Was denkst du, ist der Staat für den italienischen Markt? C. S.: Italien ist ein sehr reifer Markt für Kosmetik und auch für den Einzelhandel, so dass es insgesamt nicht zu einem dynamischen, wachsenden Markt — wir müssen offen und transparent darüber. Noch sind es 30 Prozent unseres Umsatzes, es ist unsere Heimat und deshalb ist es für uns ein Kernmarkt auch in der Zukunft. Let's face it, wir sind die Nummer-eins-make-up-Marke hier, wir haben ein großes Bewusstsein und das hilft uns zu kämpfen und das Gleichgewicht der Tatsache, dass der Markt nicht die größte Dynamik gibt. WWD: Gehen wir zurück zu der online-Strategie, wenn Sie wurden zunächst ernannt, Sie sagte, Sie wollte diesen Kanal wachsen zu repräsentieren 7 Prozent des Umsatzes. Hat sich dieses Ziel geändert? C. S.: Nein, es hasn't. Als ich ankam bei Kiko im Jahr 2017, wir hatten nur 3,6 Prozent des Umsatzes erfolgt durch unsere e-commerce-und ich dachte sofort, dass es Raum für Verbesserung und sagte, das Ziel sei mindestens die Verdopplung dieses Anteils in drei Jahren. Wir erreichen dieses Ziel, weil wir geschlossen 2018 mit 4,6 Prozent e-commerce, ein Plus von 28 Prozent gegenüber dem Vorjahr, das gibt uns zuversicht, dass wir erreichen können, mindestens die 7-Prozent-Ziel und im Idealfall sogar Strecken zum erreichen von 10 Prozent. Für mich e-commerce ist sehr wichtig, denn es ermöglicht uns, auf Märkten, in denen wir nicht präsent sind. Wir haben Filialen in 22 Ländern, aber wir sind in 35 e-commerce-Märkte, so erlaubt es uns sowohl um unsere Kunden zu erreichen, die sonst nicht in der Lage sein, uns zu kaufen und ergänzen unsere physischen Handel in Märkten, in denen wir gegenwärtig sind, aber in denen können wir nicht eine Breite Verteilung.E-commerce ist ein wichtiges — aber nicht einziges Stück eines größeren Strategie, die die digitale. Wir müssen zu stören, die Art und Weise, die wir zugehen und in Dialog mit unseren Kunden: Vorbei sind die Zeiten, als wir so im Gespräch waren an die Verbraucher, jetzt reden wir mit den Verbrauchern, es ist also ein zwei-Wege-Dialog. Dies ist, was ich immer sagen, meine marketing-Leute, wir waren es gewohnt zu reden, jetzt reden wir mit. Es ist komplett anders, es erfordert eine mind-set shift und das ist, was wir tun, in dieser Gesellschaft, die wir implementieren eine digitale Strategie, digitale transformation ermöglicht uns nicht nur, um zu gewinnen im e-commerce, aber auch die Art und Weise, in der wir uns beschäftigen mit unseren Kunden;Es ist wichtig, dass dies wird die Kultur jeder in der Firma umfaßt. WWD: Ist diese Art von Kampf in Italien? C. S.: Lassen Sie uns sagen, dass, wenn ich Blick auf die makro-ökonomischen Kontext, Italien ist nicht der Günstigste Ort, weder für digitale noch für e-commerce, sondern, wie Henry Ford pflegte zu sagen: „Ein Flugzeug startet gegen den wind,“ und vielleicht haben wir etwas Gegenwind, denn Italien ist nicht Silicon Valley. Aber wir wollen ein globales Unternehmen, wir haben eine sehr vielfältige, global talent ziehen und ob Italien ist oder ist nicht sehr weit Fortgeschritten in diesem Bereich, unser Ziel ist sehr weit Fortgeschritten in diesem Bereich. WWD: Wie sind Sie investiert die Injektion von Geld, das Sie erhielten durch den Verkauf der 33 Prozent der Anteile an der Halbinsel-Hauptstadt? C. S.: Der Zweck des Geldes ist, um Kraftstoff Wachstum. Wir entwickelten ein drei-Jahres-business-plan, die benötigt Brennstoff-also das Geld, das investiert wurde, unsere turnaround und Wachstum plan. Die private-equity-kamen im letzten Jahr und voll umarmte den business-plan hatten wir zusammen, Sie nicht verlangen, jede änderung und das war eine gute Injektion von Vertrauen. Ich denke, Sie sind ziemlich glücklich, denn das Jahr 2018 Ergebnisse sind weit über Ihre Erwartungen. WWD: gab es Veränderungen Produkt-wise? C. S.: Wir sind sehr aktiv auf innovation und ich glaube Kiko hat sich bewährt über die Jahre, dass wir eine sehr agile innovation machine. Wir haben rund 2.000 Lagerhaltung Einheiten in unseren Filialen und jedes Jahr haben wir zwischen 800 und 900 neue sku's. Im vergangenen Jahr hatten wir 27 große Produkt-Innovationen zwischen der Sammlung und Kapseln, und neue Produkt-Innovationen entfielen 21 Prozent des Umsatzes, Wachstum zweistellig gegenüber dem Vorjahr. Im Jahr 2019 planen wir, es zu behalten, investieren noch mehr in innovation, also gehen wir sogar über die 27 hatten wir letztes Jahr weil wir glauben, dies ist ein Wettbewerbsvorteil, und wir wollen bauen auf unsere Stärke. WWD: wer denkst du, Wer ist Ihre Konkurrenz im moment? Kann Instagram indie-Marken oder die italienischen aufstrebenden labels, die auftauchen werden, repräsentieren Wettbewerb für Sie? C. S.: Wir sind da jeder Verkauf von make-up unsere Mitbewerber, von den größten zu den kleinsten. Ob Sie groß sind oder klein, es gibt immer etwas, was Sie tun können, besser als wir, also sollten wir besser aufpassen, bescheiden bleiben und versuchen jeden Tag besser zu machen, um weiter zu wachsen. Das ist unsere Haltung. WWD: Was kommt als Nächstes? Was muss noch getan werden? C. S.: Eigentlich gibt es eine Menge Arbeit, die getan werden, der business-plan ist eine auf drei Jahre . Wir haben nach dem ersten Jahr sind es zwei mehr zu gehen, es gibt also eine Menge Arbeit vor uns. Die größte Herausforderung ist der Rückgang der retail-Bereich, der alle betrifft die westlichen Märkte. Es ist nicht nur die USA, auch Europa ist von Anfang an das Gefühl, die Auswirkungen, also das ist die Nummer-eins-Herausforderung für Kiko und das ist, warum wir begannen zu verlagern unseren strategischen Entscheidungen in den ausbau Ost.Wir wollen investieren in die Marke-Gebäude, Verbesserung der Produktivität, zur Optimierung unserer Geschäftstätigkeit. Wir wissen, dass es eine große Herausforderung, aber ich denke, wir haben zusammen eine Strategie, die sich der Realität und die Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten, die wir haben in diesem Zusammenhang. WWD: Sie kommen aus multinationalen Gruppen, die sind sehr weit Voraus auf die Nachhaltigkeit vor. Hast du den gleichen Ansatz hier? Was ist Kiko, die position zu diesem Thema? C. S.: ich komme aus 20 Jahren in multinationalen Unternehmen, 16 Jahre bei Procter & Glücksspiel und vier bei L ‚ Oréal und natürlich, beide Unternehmen sind sehr fortschrittlich in Sachen Nachhaltigkeit. In Kiko Nachhaltigkeit hat zwei Dimensionen, eine interne und eine externe. Die interne ist, dass 100 Prozent unserer Kosmetik-Produktion in Europa und Nachhaltigkeit ist eine Priorität für die europäischen Unternehmen, also jeden Tag mit unseren Lieferanten sind wir unermüdlich auf der Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Auswirkungen unserer Produktion und die Verringerung der negativen Auswirkungen auf die Umwelt. Die andere dimension , "Können wir bieten unseren Kunden nachhaltige Produkte?" Im letzten Jahr starteten wir Grünen Mich, was ist aus 90 Prozent natürlichen Rohstoffen und zu 100 Prozent recycelte oder recycelbare Verpackung. Es war eine Kapsel und es war eine erstaunliche Erfolg, den wir verkauft ausverkauft in weniger als drei Wochen, denn wir waren wirklich in der Lage zu dienen, ein wichtiger Kunde braucht und somit in diesem Jahr entwickelten wir eine größere Sammlung, die wir im März gestartet. Da dieser eine war auch extrem erfolgreich, dass wir beschlossen, machen es zu einem Teil der Laufenden Produktpalette.Wir arbeiten an Möglichkeiten, um es größer und breiter in Sachen Angebot und vielleicht wird uns auch ermöglichen, müssen die Möglichkeit haben, niedrigere premium-Preis bewegt sich vorwärts. WWD: kommen wir zurück zu Ihrer Ernennung: Was hat Sie an diesen job und was haben Sie wieder in der Kiko von Ihren früheren Erfahrungen? C. S.: ich habe 20 Jahre in multinationalen Unternehmen, nicht einen Tag, also das war, wo ich gelernt, was ich wissen über Führung, Wirtschaft, Organisation, global operations. Ich denke aber nicht, dass diese Rolle ist eine ganz neue Erfahrung für mich, weil hier zum ersten mal, ich bin der Geschäftsführer der Firma. Ich bin der pilot und nicht der Kopilot, was bedeutet, dass ich die Ehre und Verantwortung zur Gestaltung der Zukunft des Unternehmens business-Weise und Organisation-wise, und ich habe die Pflicht und die Ehre, inspirierende Menschen auf die vision und Strategien, so dass wir bringen Sie zum Leben alle zusammen in der bestmöglichen Art und Weise. Dies ist eine erstaunliche berufliche Chance und am Ende des Tages meine Rolle ist es, zu führen Kiko unternehmerischen Geist mit meinem multinationalen know-how, so versuche ich die Zusammenführung der beiden Welten und ich habe versucht, ein team zu bilden, das tut genau das. Wir haben Leute, die wuchs in der Kiko und die Menschen, die kommen aus P&G, Unilever, Coty und großen multinationalen Unternehmen, weil wir wollen das beste aus beiden Welten bauen können, sehr vielfältig und daher stärkere Mannschaft durch Kreuz-bestäuben sich gegenseitig. WWD: Wie wählen Sie die Menschen? Was tun Sie suchen? C. S.: ich freue mich für strategisches denken, es ist sehr wichtig, die Fähigkeit zu denken, in einer strategischen Art und Weise auf mittlere und lange Sicht. Ich sehe für die Menschen, die am Anfang dieser, haben einem kooperativen Führungsstil. Ich mag starke Persönlichkeiten, die etwas bewirken und einen Unterschied, aber in einer kollaborativen Art und Weise, das Gefühl, dass Ihre Pflicht ist es, die bestmöglichen teams, in denen jeder ist wirklich motiviert, geben Ihr bestes. Und ich Suche Menschen, die haben hohe ethische Maßstäbe, denn wir arbeiten und Leben in den Unternehmen, so dass ich denke, dass wir alle gerne sein, umgeben durch großzügige, gute Menschen mit starken, ethischen Werten. WWD: wie fühlt sich eine Frau in Ihrer position in Italien? Es gibt nicht so viele weibliche chief executive officers hier, so haben Sie das Gefühl, keine zusätzliche Druck? C. S.: Was du sagst ist sehr wahr, es gibt nur sehr wenige weibliche ceo's in Italien — und nicht nur in Italien, leider. Und es ist wahr, dass das Niveau der Kontrolle wird immer höher, weil Sie ein bisschen von einer exotischen ceo eine Frau sein . Gesagt, dass ich versuchen werden, ein kleines Beispiel, dass stereotype und Vorurteile sollte nicht diktieren, wer Sie sein oder werden sollten. Das war schon immer mein mantra, und das ist, was ich sage meinen weiblichen mentee. Am Ende des Tages, wenn Sie einen beruflichen Traum, für Sie zu kämpfen mit Leidenschaft, Entschlossenheit und Durchhaltevermögen. Es werden noch sehr harte Zeiten, aber Sie brauchen, um selbstbewusst, denn wenn man nicht sich selbst Vertrauen, niemand wird.Für mich ist es auch zu erreichen, zurück. Wenn am Ende Sie geschehen, um zu erreichen Ihr berufliches Ziel, vergessen Sie nicht, dass Sie haben die Pflicht, zurück zu schauen und ziehen Sie jemand anderes bis denn, euer Ziel zu erreichen, ist so wichtig, zurück zu geben und helfen, jemand anderes, Ihre Ziele zu erreichen. WWD: glaubst du, es ist jetzt leichter im Vergleich zu, wenn Sie begonnen haben, auch überlegt, es gibt viel mehr Aufmerksamkeit für weibliche Ermächtigung in den Medien? C. S.: Wir sind definitiv in die richtige Richtung: Jetzt ist es einfacher, im Vergleich zu 20 oder 40 Jahren, also, natürlich, die Zeit ist zu helfen, und ich hoffe, in den nächsten 20 bis 40 Jahren it's, das geht noch einfacher als jetzt. Doch manchmal habe ich das Gefühl, dass wir mehr reden als handeln. Wenn man sich die zahlen von Diskussionen, Kongressen, Artikeln, die auf Frauen-empowerment, die Sie sehen, viele große zahlen. Wenn man sich die Anzahl der tatsächlichen Frauen ceo's, sehen Sie, dass die zahlen kleiner sind. Aber es ist OK, es ist eine Reise, wir sind also auf dem richtigen Weg und in 20 bis 40 Jahren, es wird viel leichter sein, im Idealfall so einfach wie für Männer.
